Comment aider les leaders à développer leur vision ?

Nous ne voulons plus de managers mais nous voulons des leaders. A la place des managers qui vérifient, qui contrôlent et qui corrigent les écarts, nous voulons les leaders qui soient capables d’inspirer leurs salariés à se dépasser, tout en étant plus motivés et plus innovants ! Rien que ça… Si l’analyse est juste (le système managérial du bâton et de la carotte est largement à bout de souffle), le passage du manager au manager-leader s’avère souvent très très compliqué…

En effet, pour transformer nos managers qui ont essentiellement une expérience de gestionnaires, en leaders nous attendons d’eux, une myriade de changements dont l’un deux est de développer et d’avoir une « vision », un but qui donne du sens au travail de ses collaborateurs. Le mot « leader » vient du verbe anglo-saxon qui signifie « mener à ». Le « leader » dans l’entreprise est celui dont les salariés suivent, embrassent et adhèrent à la vision. Et pour enfoncer le clou (ou en l’occurrence le manager), on va citer quelque exemple historique : le 18 juin 1940, alors que la France est battue et en partie occupée, le Général De Gaulle a la vision d’une France résistante puis libérée qui ne doit pas baisser les bras. Grâce à cette vision, il réussit à mobiliser des personnes en France, en Angleterre et partout ailleurs.

Ce que j’aime beaucoup dans ces informations/formations sur le leadership, c’est qu’en général le formateur/informateur va multiplier les références et les storytellings « stratosphériques ». De Gaulle, c’est pas mal mais on peut continuer : Managez comme Churchill, changez le monde comme Steve Jobs ou renverser les valeurs comme Martin Luther King. Le problème est que l’on s’adresse dans 90% des cas à des managers ou à des entrepreneurs de petites entreprises qui se sentent écrasés par ces comparaisons. Qui d’entre nous peut penser avoir le flair de Steve Jobs, l’intégrité de Churchill ou le sens oratoire de Martin Luther King?

Quand je discute avec des managers, je me rends compte que parmi tous les attendus du leadership, cette notion de « vision inspirante » est la plus intimidante. Autant un manager peut comprendre la nécessité de déléguer, de faire confiance, d’encourager plutôt que de contraindre, autant inspirer ses collaborateurs avec un avenir/ un pourquoi possible est autrement plus compliqué.

 

Pourtant je pense que c’est beaucoup plus simple qu’on ne veut le faire croire … pas de besoin de vous lancer dans une quête chamanique pour avoir LA vision.

 

En fait j’en suis venu à réaliser que le fait d’avoir une vision ou un objectif ambitieux est peut-être plus important en soit que le contenu de l’objectif. Pour essayer de vous faire saisir mon point de vue, je vais moi aussi vous raconter une histoire (que j’espère moins effrayante que les illustres modèles ci-dessus).

En 1987, Paul O’Neil, ancien haut fonctionnaire démocrate américain est nommé à la tête d’une grande entreprise de transformation de l’aluminium, ALCOA, sur le déclin. Il rencontre alors les actionnaires (principalement des fonds d’investissement) qui s’attendent à ce qu’il leur parle de croissance, de fusion et de faire exploser les profits. Mais Paul O’Neil leur dit une seule chose : sa principale ambition en tant que nouveau PDG est d’améliorer la sécurité au travail. Alcoa a des meilleurs résultats que la moyenne en matière de taux de fréquence d’accidents mais peut mieux faire et doit viser le 0 accident. Les investisseurs le prennent pour un fou et vendent en masse leurs actions.

En 2000 quand Paul O’Neil quitte le poste, le revenu annuel d’ALCOA a été multiplié par 5, ses profits ont également été démultipliés … et c’était devenu une des sociétés les sures des Etats-Unis. Paul O’Neil a eu l’intuition qu’en imposant l’objectif du 0 accident (sans tricherie), il amènerait un environnement plus sur de travail mais aussi également une culture de l’excellence. Et cette culture d’excellence allait tirer vers le haut ALCOA dans tous les domaines de la société.

C’est cette même démarche qui doit s’appliquer aux managers leaders. Voici quelques règles pour vous aider à définir votre vision en tant que manager :

1/ Fixez un objectif et choisissez un biais, n’essayez pas de tout embrasser. A quoi mon service (ou mon entreprise) peut être le meilleure/meilleur que ses concurrents ? Ce n’est pas parce que vous ne parlez pas d’un thème qu’il ne sera pas important. La vision doit pouvoir être résumée en une phrase.

2/ L’objectif doit être absolu et ambitieux, voire pratiquement irréaliste. Autant que faire se peut, il doit être surprenant, prendre les idées reçues à contre-pied. C’est une des leçons des frères Health dans leur livre pour faire passer les messages, Make it stick.

3/ Si cette vision s’appuie sur des indicateurs, il doit y avoir un seul indicateur. Choisissez l’indicateur qui vous parait le significatif. Il doit être exprimé de manière relative et simple. Par exemple, dites : nous allons quadrupler notre EBIT, pas : nous voulons atteindre un EBIT de 15.5%.

Et maintenant, une petite mise en application de ces conseils pour un Responsable d’un service de maintenance :

leader-bhag

Dans cet exemple, Francis se trompe en essayant d’avoir une vision trop large. Ses collaborateurs se demandent par quoi commencer : qualité, sécurité ? Je pense qu’Edouard n’a pas une vision assez ambitieuse pour mobiliser son équipe. Anatole a pour moi tout bon : son message est compact, il est inattendu (faire de la maintenance n’est pas réparer), il est également très ambitieux. Les objectifs secondaires (sécurité, qualité, amélioration continue) ne sont pas empêchés par cette vision mais en découlent.

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