Tutorial – Bonus variable 360°

Depuis plusieurs années, ma société s’est engagée dans une démarche Great Place To Work(TM) et cela m’a amené à réfléchir sur la manière de faire en sorte que les managers se sentent responsables de l’engagement de leurs salariés et que les salariés sachent que leur responsable est également responsable de leur motivation.

In fine, je suis convaincu que toute politique RH n’est jamais aussi bonne que ne l’est le management de son organisation. Vous pouvez mettre en place toutes les politiques de bien-être ou de qualité de vie au travail que vous voulez, vous pouvez mettre en place une politique de responsabilisation des salariés à tous les niveaux (le fameux « Empowerment » anglo-saxon), tout ceci ne servira à rien du tout si les managers sur le terrain soit n’en tiennent pas compte, soit font l’inverse. Pire, dans mon expérience, un salarié qui voit partout des posters « bien-être au travail » et dont le manager le traite comme un cleenex sera encore plus démotivé que celui qui, traité pareil, n’a pas cette politique affichée sous ses yeux. Répétons-le : une politique RH n’est jamais meilleure que le management de terrain dans lequel elle est mise en place.

Il est donc primordial de changer la vision que peuvent avoir les managers de leur contribution et les salariés du rôle de leurs responsables. Pour apporter ma pierre à l’édifice, je vous propose de mettre en place un outil simple : un variable 360°. Voici l’idée :

Chaque manager reçoit un bonus variable annuel basé sur le feedback de ses subordonnés et de ses pairs. Le montant de ce bonus peut prendre la place d’une part variable déjà existante ou être créé/rajouté à des bonus déjà existants. Dans ce dernier cas, il devrait être, à mon avis, d’un montant minimal d’1/2 mois de salaire ou 4% du revenu annuel brut pour ne pas rester lettre morte.

Afin de ne pas transformer ce Variable 360° en concours de popularité, il me semble qu’au moins 10 personnes doivent annuellement évaluer chaque manager (5 subordonnés, et 5 pairs). Si le responsable a moins de 5 personnes sous sa responsabilité, il faut augmenter le nombre de collègues ou de pairs évaluateurs. L’évaluation doit être anonyme comme tout 360°.

Chaque évaluateur répond à 5 affirmations, qui sont évaluées selon une notation classique : jamais vrai, parfois vrai, souvent vrai, toujours vrai, ne se prononce pas. 5 questions pour que le processus ne soit pas trop lourd, ni trop long à gérer.

1/ l’évalué contribue à la performance globale de l’entreprise et pas uniquement à celle de son service.

2/ l’évalué reconnait le bon travail de ses subordonnés.

3/ l’évalué sait accueillir les bonnes idées de ses collègues ou ses subordonnés.

4/ l’évalué travaille sur la base de la confiance avec ses pairs ou ses subordonnés

5/ l’évalué aime son travail et ça se sent

Chaque évaluation est comptabilisée de la manière suivante :

Jamais vrai : 0 point

Parfois vrai : 0,5 point

Souvent vrai : 1,5 point

Toujours vrai : 2 points

Ne se prononce pas : 1 point

Chaque évaluation est comptabilisée (sur un potentiel de 10 points) et le résultat global est sur 100 points (10 X 10). Il suffit ensuite d’appliquer ce pourcentage au potentiel du bonus. Par exemple, un manager qui aurait obtenu les notes suivantes : 4, 5, 6, 7, 10, 5, 4, 3, 8, 7. Son total serait de 59 points soit 59%. Si la base de variable 360° est 4% de la rémunération comme suggérée ci-dessus, son bonus serait donc de 2,36% (4% X 59%).

Pourquoi avoir choisi ces questions ?ob_238fbf_arkhamcity-trophes

La question 1 vise à mesurer la performance au travail qui reste indispensable et est donc mise en premier. Un super manager qui n’obtient aucun résultat ne sert à rien (bien que personnellement je ne pense pas que cela soit possible d’être un vrai leader et de ne pas avoir de résultats qui suivent). Cette question vise également à mesurer la capacité du responsable à prendre des décisions sur le long terme et en prenant en compte l’intérêt de l’entreprise (et pas uniquement le sien). Si on veut que les salariés agissent dans l’intérêt de l’entreprise et pas uniquement dans le leur, il est indispensable que le manager-leader soit capable de montrer l’exemple.

la question 2 vise à mesurer la reconnaissance immatérielle. Il est intéressant de la laisser même dans le questionnaire qui s’adresse aux pairs, car elle mesure aussi la capacité à partager les succès devant le reste de l’entreprise. Qu’un manage vous dise que vous travaillez bien en face à face c’est très bien, mais qu’il souligne votre succès devant vos collègues des autres services, c’est encore mieux.

La question 3 vise à mesurer la capacité d’écoute et de prise en compte des idées des autres.

La question 4 vise à mesurer la capacité à accorder sa confiance et/ou à déléguer. Il m’est apparu que certains responsables qui ont un style de management très démocratique en apparence ne délèguent au fond aucune décision et finalement alimentent un sentiment de déresponsabilisation de leurs collaborateurs.

la question 5 vise à mesurer la capacité à inspirer, à donner du sens au travail mais aussi à avoir une communication positive et motivante.

Pourquoi mettre 1 point à la question ne se prononce pas ?

Je ne veux pas récompenser les abstentionnistes en mettant 0 à la réponse « ne se prononce pas » pour ne pas les encourager. J’ai observé que l’absentionisme est souvent une forme d’opposition ou de résistance.

De plus, certains collègues ne pourront/voudront pas se prononcer sur la question 2 ou 3 car ils estimeront ne pas avoir suffisamment d’information, il est juste que les managers ne soient pas trop pénalisés dans ce cas.

Comment communiquer sur cet outil ?

Mon avis est qu’il est important de faire beaucoup de pédagogie auprès des managers préalablement à la mise en place de cet outil. Pourquoi le met-on en place ? Quel sera l’impact ? Il peut être judicieux de le laisser fonctionner « à blanc » une année (c’est-à-dire sans impact sur la rémunération la première année).

Mais il est tout aussi important de communiquer sur cet outil auprès des salariés qui vont évaluer les managers. Cet outil ne vise pas seulement à mettre une carotte au bout d’un bâton pour transformer des managers « transactionnels » en des leaders inspirants, mais bien plutôt à changer la vision qu’ont des managers de leur rôle et la vision qu’ont les salariés sur ce qu’ils sont en droit d’attendre de leur responsable.

Pour aider les managers à changer, il faut aussi que les salariés changent de comportement vis-à-vis des managers. Trop souvent on forme les managers mais on ne forme pas les salariés à « être managés ». Ca parait étonnant d’être formé à être managé mais c’est à mon sens absoluement nécessaire.

Par exemple, vous pouvez former vos managers à écouter les suggestions et les idées de leur équipe (cf l’implémentation d’une politique de type Kaïzen), si vous
ne formez ou n’incitez pas en parallèle les salariés à remonter leurs idées, ça ne fonctionnera pas. Et paradoxalement, les salariés continueront de vous dire qu’ils ne sont pas écoutés par leurs managers…

Comment mieux responsabiliser les salariés qu’en leur faisant prendre conscience qu’ils sont directement responsable de 4% de la rémunération de leur dirigeant ?


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